【書摘】領導的哲學──《艦長不能說不知道,艦長永遠有答案》|高嶋博視


身為軍事組織的指揮官,利用手中兵力完成任務,正是我們的不二鐵則。但是,當有人問我這次作戰的任務和目的為何,我能做的選擇,只有「借助旁人的力量」而已。在這種非常狀況,卻還得厚著臉皮借助他人之力,實在是顏面無光。但養兵千日,便待用在此時,我們日日夜夜的操練,不正是為了這一刻嗎?

【書摘】領導的哲學──《艦長不能說不知道,艦長永遠有答案》|高嶋博視

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【書摘】領導的哲學──《艦長不能說不知道,艦長永遠有答案》

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書名:艦長不能說不知道,艦長永遠有答案:不知道怎麼做,這時怎麼下指令?何時要求部屬絕對服從、何事可自主行動?311大地震搶救指揮官告訴你(指揮官の条件)(link is external)
作者:高嶋博視
譯者:劉皖蓉
出版社:大是文化
出版日期:2017/06/01

《艦長不能說不知道,艦長永遠有答案》書封


〈名留青史的也可能害你丟臉,你願擔當嗎?〉

平成23年(2011年)3月11日(星期五)下午2點46分,前所未有的強震襲擊了日本東北的三陸地區(編按:日本東北地區的陸奧、陸中、陸前區域,範圍涵蓋了青森縣、岩手縣全境,及宮城縣、秋田縣部分地區)。當時我擔任橫須賀地方總監,正在總監室內聽取幕僚報告。橫須賀當地的震度為五弱(譯註:日本氣象廳震度等級,是日本獨有的度量,共分10級:0、1、2、3、4、5弱、5強、6弱、6強、7),震度雖不甚強,但能感覺到搖晃時間持續了相當久。

當下,我立刻中止報告,讓幕僚們回到工作崗位。從電視上所見的,是一場史無前例的大災害,這次的救災活動,可以肯定將成為海上自衛隊六十餘年歷史中的空前大挑戰。我同時判斷,由於大部分受災區都是我負責防衛、警備的責任區域,上級必定會指派我為海上自衛隊部隊的指揮官。一旦被指派為指揮官,來自全國部隊、機關的數百名增援,將全數成為供我調配的人力,這樣一來,光憑我平常領導總監部(司令部)的能耐和體力,實在應付不來。

所幸,橫須賀地區所受的損害極小,再加上海上自衛隊幾乎將所有部隊都投入救災作戰,身為最高司令部的自衛艦隊司令部,也在距離總監部車程15分鐘的近處。事實上,自衛艦隊司令部有能力統合指揮分布在全球的海上自衛隊,這種指揮能力之強大,不管是在作戰工具及幕僚人數上,都與總監部天差地遠。

於是,在如此重大的局面之下,我決定將救災指揮中心從總監部轉移到司令部,這絕非聽天由命、賭一把的心態,而是我基於自身信念所下的決定。(編按:把自己的指揮層級由地方總監往上提到司令部,可想而知長官會極為不悅。)

當時我一心只想著:「恐怕會出現成千上萬的大量災民,一刻也不能等,我們必須盡快幫助受災民眾!一秒也不能緩,能多救一人是一人!此時此刻,不容任何猶豫!」

為救人四處求援,不惜成為「丟臉總監」

為了應對這場史無前例的大地震,也為了領導海上自衛隊執行史上空前的大作戰,我選擇離開根據地總監部,將指揮所轉移到指揮能力更高的自衛艦隊司令部。

其實,為了完成任務、達成作戰目標,有時候我們必須向周遭有能力的盟友尋求協助。說句不中聽的話,在職場中,我們必須清楚自己的能耐,適時向周圍朋友借力,從旁調派更豐富的資源(人才、裝備,甚至知識)。當然,即使我這個指揮官離開了,我的老巢──總監部也一樣有工作要處理。不過,如此史無前例的狀況,對每個人來說都是史上頭一遭,部內堆積如山的業務,便全權委由幕僚長處理。可以想像,被委以重任的幕僚長,會有多喘不過氣來。畢竟,眼前一切盡是海上自衛隊創立以來首次遭逢的狀況,任何人都沒有這樣的經驗。

為什麼當時明明處於緊急狀況,我卻還能毫不留情的離開如同家一般的總監部?

身為軍事組織的指揮官,利用手中兵力完成任務,正是我們的不二鐵則。但是,當有人問我這次作戰的任務和目的為何,我能做的選擇,只有「借助旁人的力量」而已。在這種非常狀況,卻還得厚著臉皮借助他人之力,實在是顏面無光。但養兵千日,便待用在此時,我們日日夜夜的操練,不正是為了這一刻嗎?

這個厚臉皮四處求援的決定,導致我有很長的一段時間,被戲稱為「丟臉總監」,反過來想,或許我也因此被烙上「名留青史的總監」這個名號了!而且這些非議,充其量只是對我高嶋的個人評價而已,就算因此而受到抨擊、批評,我都甘心承受、毫無怨言。

畢竟,無論是我的個人榮譽也好、總監部的顏面也罷,比起分秒必爭、能多救一人是一人的救災任務,任何事都顯得微不足道。

V-22魚鷹式傾轉旋翼機降落於大隅級運輸艦甲板上(圖片來源:Sgt. Isaac Lamberth ,公有領域)

決定未必正確,但要部屬明白我意圖

雖然我很快就下定決心,但還是徵詢了幕僚們的意見。為什麼這麼做?既然已經堅定意向,就不應該再拐彎抹角,一開始就直接明確下達轉移指揮所的指令吧。

這樣做,並不是為了在失敗時自保,有藉口說:「我也是聽了你們的意見啊!」此舉既沒有惡意,也並非在為自己留後路,我可不是空放馬後炮,理由有三點如下。

第一點,說來很難為情,但我其實也想聽聽幕僚們的看法。第二點,幕僚是我的後盾,這種做法是對他們的禮貌及尊重,面臨如此重大的局面,卻不和形同左右手的幕僚討論,豈非失禮?最後一點,則是在下決定之前,我至少還能爭取一些時間,即使再短,還是給幕僚們一些時間助跑,這也能讓他們做一些心理準備。

我和幕僚們由於這個重大決定而爭執不休,當時的場景至今還鮮明的烙印在我腦海。在海上自衛隊六十餘年的歷史中,這種突發狀況的臨場反應,是無論如何都訓練不來的。

關鍵在於,發生非常狀況的當下,指揮官會採取何種行動?我不管做出什麼決定,都絲毫不認定自己正確。因為事情的對錯是結果論,現在結論未明,幕僚們當然可以對我的決定提出批評和指教。

重點是指揮官要在緊急事態發生時,迅速獨力決定,並明確的讓部屬了解自己的想法和意圖。相對的,指揮官當然要承擔一切,為決定的後果負責。

總之,成功之時,指揮官無須博得讚揚,而要把功勞歸給部屬;然而,若以失敗告終,則必須一肩扛起所有責任,這才是領導者應有的風範。

艦長不能說我不知道,也不能說錯不在我

當然了,領導者並不是全能的上帝,我們也會猶豫不決,一旦面臨重大局面,同樣會感到徬徨。甚至當幕僚和下級指揮官,基於各自的專業和想法,提出看似正確的片面建議時,指揮官也可能因為姑且敷衍的心態作祟,而不加思索的接受提案,最後演變成負面的後果。即使碰上這種錯不在己的狀況,但我們身為領導者,既然是自己一力裁決的事,就必須為自己的決定負責,要是連如此理所當然的事都做不到的話,憑什麼還能日日受到國家的厚待?

就算是其他人搞錯、就算你在心中叫屈:「我那時候不是這樣說的!」無論如何,都絕不能把失敗的責任推給部屬,沒有肩膀的人不配成為領導者,應該立刻撤職!

話說回來,關於指揮官一職所受的禮遇,我從在職時就很敢於對此評論,此一想法,即使褪去軍服多年,和許多民眾互相交流後,至今也未曾改變。

在艦艇上,淡水就是我們的命,其重要程度甚至可比燃料,雖然主因在於以前沒有海水淡化裝置,但直到現在,水仍是重要物品。在當時,就算船員只能分配到一臉盆的水,艦長還是能泡在水幾乎快溢出來的浴缸裡;而當艦長舒舒服服洗澡之際,年輕的隊員(船員)卻在颳著大雪的甲板上,一面發抖、一面站崗。

我並不認為這種現象不公平,也不認為不合理。

指揮船艦的艦長,不但掌握著數百億、甚至是造價超過一千億日圓(約新臺幣三百億元)的國有財產——神盾艦,還必須肩負全體艦組員的性命。不僅如此,每位船員都有父母、妻兒,這些人的命運,全都維繫在指揮官手中。

從前有句話說:「緊要關頭之際,全員皆以艦長馬首是瞻。」表示在艦上服務的全體人員,都將性命託付給艦長,對船艦的指揮官而言,這是非比尋常的精神壓力;同時,指揮官還必須擁有守護國有財產及保衛全體艦隊人員的能力和覺悟。我們腦中預想的,不是各種事故狀況,而是真正的戰爭緊急狀態。

領導者一定是孤獨的,而且必須忍受

順帶一提,海上自衛隊的艦艇要進入國外的港口時,不需要一般的護照,我們所用的,是一張由艦長簽署的身分證明。因此,在服役期間,我只使用過外交護照(任職外務省時)和公務護照,直到退伍之後,才第一次辦理了深紅封皮的日本護照。

一名艦長的權限,在國際間亦受到認同。

也因為指揮官的地位崇高,所以即使備受禮遇也並不為過。不過,若只知道倚仗職權、怠忽職守的話,這種領導者則應立刻下臺。

雖然說,根據不同的軍階及職位,指揮官仍會有層級上的差異,但各級領導者都有一項共通點,那就是——面對困難,絕不逃避!這一點,即使在一般民間組織中亦然。這項條件,也是我們對一名組織領導者最重要、同時也是最低限度的要求。即使心中恐懼,身為團隊領導也必須舉止堅毅、行為果敢。正因如此,身為艦長是孤獨的,他不但必須忍受這種孤獨,甚至不允許哭泣。

越是重大的任務,就越要伴隨著龐大的決心,無論結果如何,指揮官都要背負沉重的十字架,一肩扛起所有的責任。透過東日本大震災的救災經驗,我更深深的認定,發生緊急事態或非常狀況時,不論面對多麼重大的事件,身為領導者都應該獨立判斷,為此,我們必須由平時開始鍛鍊自我和部屬。

總之,面臨危機之際,要擁有果斷的判斷能力,以及貫徹自我意志的執行能力,如此才是團隊領導應有的表率。

〈艦長要替艦艇團隊注入靈魂,而非情緒〉

雖然不是什麼值得一提的大事,但自從我身處指揮部隊的立場開始,我就經常把這些話掛在嘴邊:「身為一名艦長,每天要早晚各巡視艦內一次。」無論如何,都要抽出時間在艦上來回巡視,和組員們聊聊天,隨時掌握每天發生的大小事情,試著去了解他們的想法,掌握現場的氣氛──這正是領導統率的第一步。

只要在艦上來回巡視,一定會在走道、甲板,或是餐廳裡碰上組員,每次碰見,他們都會向艦長敬禮。然而,我們的海上自衛隊中,卻沒有任何艦長會同樣鄭重的回禮,更差勁的,甚至會對組員的禮貌問候視若無睹。事實上,雖然我以艦艇上的狀況為例,但在一般的公司行號、政府機關中,不也上演著同樣的場景嗎?

好一點的艦長,也只會點頭致意。昭和20年(1945年)的夏天以前,部隊的環境和氣氛正是如此威嚴,風氣十分良好。但在現今的指揮官領導之下,組織遠不及當年。這根本是個所有人都尸位素餐、自掃門前雪的時代,我們的黃金年代早就結束了,如今坐在這個位置上的,都是些令人質疑的傢伙。

再好一點的艦長,會逐一打招呼回禮;至於更會做人的,除了打招呼之外,還會向組員問好,甚至還能從部屬的服裝和神情,判斷對方的精神狀況。另外,他們還懂得根據組織規模,選擇要記住哪些部屬的名字,這一點在領導統率中,是最重要的關鍵所在。

至於用「喂!你啊!」來稱呼部屬的上司,則根本沒有討論的價值。重點在於,上司、長官開口時,是否稱呼自己的名字?這一點,對被稱呼者來說,可是有著天壤之別。

基本上,我會更進一步自我要求,將自己與部屬指揮官之間的應對,調整到最佳的模式。例如:「某某上等兵早安,今天氣色不錯喔!令堂在鄉下一切可好?」

聽到這種問候,幾乎所有部屬都會笑逐顏開;有一段時間沒連絡老家的組員,也可能會因此而振奮。如此一來,和他一起工作的人,也會受到愉快情緒的影響,想和他一起開心的面對工作。一句稀鬆平常的問候,不只可以緩解疲勞,還能令人安心,甚至可以讓部屬對你敞開心房。

關鍵就在於,部屬和領導者之間的對話要像傳接球,透過彼此的一來一往,達到心靈交流的目的。你可能會覺得,是日本人一廂情願的想法,不過,在我看來,日本國內的所有大小組織,都是依循著這套邏輯運轉。

三支箭綁在一起不易折斷,方向也要齊一

然而,我的目標可不是成為一個八面玲瓏、對部屬曲意逢迎的長官。指揮官這個角色,應該徹底運用所有人員與裝備,讓部隊發揮最大潛能,充分展現組織的力量。

因此,即使握有再優秀的裝備,也不能代表什麼;就算擁有能發射追蹤飛彈、並擊落敵方飛彈的神盾艦,但一艘沒有注入靈魂的艦艇,只不過是一堆鐵塊和電腦罷了。「魂」和「塊」兩個字看來十分相似,字義卻天差地別。唯有人類,才能為這堆鐵塊注入動能,而能為艦艇的核心注入靈魂的,正是領導全體組織的艦長。

通常我會舉三矢之訓(譯註:相傳日本戰國武將毛利元就的三個兒子不睦,毛利元就便在給兒子的書信提到:「三兄弟若不互相團結一致,將會像一支支的箭,輕易被折斷;但若是相互合作、像三支箭綁在一起一樣,就不容易折斷了。」)為例。但重點不在於毛利元就的故事,而是這三支箭的方向。

例如,現在這裡有三個力氣相同的人,我們請三人背對背,各自以一百二十度的角度面朝外圍成一圈,然後大喊:「預備,開始!」讓三人同時向外跑。以物理學的角度來看,中心沒有動作,就會保持靜止。然而,若是以一個組織來說的話,必定會引起全面混亂、招致負面後果。事實上,在數學領域中,零向量既有大小也有方向,雖然大小等於零,但方向不等於零。簡而言之,這種矛盾將會造成組織分裂,處理得不好,甚至可能全面崩毀。

相反的,若我們讓這三個人一起朝同一方向奔跑,結果就很明顯了。比起一個人跑步,三個人就是三倍的力量。不過,實際上產生的力道,可能會高出五至十倍之多,根據不同的狀況,甚至還能發揮更大的力量。

如你所見,我們不但要發揮組織中每一位成員的能力,還必須負責整合全體發展的方向,指揮官就是扮演這樣的角色。看著部隊經由自己的手,發揮出加倍強大的力量,這正是身為指揮官最大的樂趣!

富士山與月見草最為相宜

唯有這點,必須特別注意。如果你因為想理解部屬的想法,而只從他們的角度來思考時,將會擾亂你身為指揮官的立場、想法,使原先敏銳的判斷力變得遲鈍,導致你滿腦子只想當好人、想跟部屬打好關係、盡量避免和他們產生摩擦,老實說,我也經常犯這樣的錯誤。

不過,我並不是要你因此用高高在上的目光鄙視部屬,而是提醒你,別忘了從上司的角度照看部屬。

人往往容易安於現狀,沉溺在安逸中,但這就是我們人類難以改變的本性。無論是目標多明確、意志多堅定的人,要是沒日沒夜的持續訓練、執行任務,任誰都會忍不住抱怨。雖然你必須理解部屬心中的煩惱,但千萬不能讓自己沉浸在對方的情緒中,領導者必須保持自己的立場,而不是成為部屬的利益代表、為他們發聲。因此,清楚區分組織和個人之間的界線當然很重要,一位稱職的指揮官必須秉持中立,才能隨時具備準確的判斷力。

在充分了解現場狀況及部屬的想法之後,指揮官必須指示今後該進行的方向。想到部屬的苦處,你也許會為自身的無能感到悔恨,也可能會在心中偷偷流淚,然而,身為團隊領導,還是得以堅定的立場獨立判斷,並下達指示、付諸實踐。這就是成為一位指揮官必須具備的資質,也是應該扮演的角色。

我很喜歡名作家太宰治所寫的一段話:「富士山與月見草最為相宜。」身為領導者,就連富士山腳下的原野上綻放的一朵小花、一枝野草的心情都必須了解。在為月見草凜然綻放的花朵之美折服時,也必須去感受心底泛起的漣漪、仔細體會它的揪心之美。

但是,絕不能被花兒的美麗迷惑,總是沉浸在腳下的小小世界。我們要常放遠目光,才能以更宏觀的視野,將富士山整體的輪廓、景致盡收眼底。所謂的領導統率,正是如此深奧的一門學問。

 

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